Bereich: Führungsentwicklung

Mit dem Podcast „Es war einmal – Führungsentwicklung in der Produktion“ nehme ich Sie mit in mit in eine Welt des Führens und Arbeitens, die – Gott sei Dank – Geschichte ist. Eine Geschichte jedoch aus der gut zu lernen ist. – Die Schlüsselfrage auch über dieses Projekt hinaus lautet: 

• Was kann eine gute Führungsentwicklung zum Kulturwandel in einem Industrieunternehmen mit beitragen?

Hören oder lesen Sie einfach mal rein, was eine gute Führungsentwicklung dazu leisten kann. 

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Es war einmal … – Führungsentwicklung in der Produktion

Es war einmal eine Zeit, in der für das Führen in der Produktion galt … – Nein! Fangen wir lieber mit Geschichten aus jenen Zeiten an und nicht mit der Quintessenz. 

„Ihr werdet für das Arbeiten bezahlt, nicht für das Denken“ hörten in diesen Zeiten Mitarbeiter in dieser Branche und an der Linie. Ebenso soll es in jenen Zeiten „Einflugschneisen“ gegeben haben, an deren Wegrändern links und rechts zigfach kleine – wohlgemerkt leere – Schnapsflaschen lagen: die Zufahrtsstraßen zu den Arbeitsstandorten mit denen ihr eigenen „Straßenrandmarkierungen“. Denn wenn mann – bitte hier durchweg mit zwei N zu lesen und zu hören –, also wenn man nicht fürs Denken bezahlt wurde, wie konnte man es kurz vor der Arbeit besser abstellen – oder?

Na ja, wenn es denn doch zu arg wurde, mit denen, die anwiesen, nicht zu denken: „Dann“ – so der selbst gehörte O-Ton in einem Führungstraining – ja „dann haben wir mal in der Nachschicht auf den Schichtleiter gewartet – auf’m Parkplatz an seinem Auto, natürlich versteckt. Als er kam: Sack über den Kopf, festgehalten, vermöbelt.“

Das ist natürlich nur die eine Seite der Wahrheit. Es existierte auch die andere. Es gab das gute, zuverlässige tägliche Arbeiten. Es gab den bewundernswerten Einsatz, wenn es drauf ankam – wenn der Bagger in der nassen Erde abzusaufen drohte, wenn es im Kraftwerk trotz Störung weiterlaufen sollte. „Dann schaute keiner auf die Stunden“ – so der Kontrapunkt zum ersten O-Ton. Es blieb jedoch auch eben diese eine Seite der Wahrheit. Und damit sind wir bei der Quintessenz zum Thema Führen in diesen Zeiten: Das Führen in der Produktion – dort, wovon diese Geschichten handeln – war damals das Befolgen der Anweisungen von oben und das Kontrollieren eben dieser nach unten. Natürlich mit den vielen Ausnahmen, die man schlauerweise machte, damit der Laden lief – und man dort auch leben und arbeiten konnte. Ein bisschen so wie „Schwejk lässt grüßen“.

Wie in einem Zeitsprung landen wir mit diesen Geschichten in einer ursprünglich geschützten Branche, die in den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts durch Liberalisierung aufgewirbelt und durchgeschüttelt wurde. Das Industrieunternehmen mit heute circa 61.000 Mitarbeiter*innen, nationalen und internationalen Standorten, schlug daraufhin den Pfad des Struktur- und Kulturwandels ein. Dessen eine Konsequenz war, den Menschen auf der ersten Führungsebene wirklich Führungsverantwortung in die Hände zu legen. Entscheider*innen und Personaler*innen starteten folglich ein großes Weiterbildungsprogramm. Ihre Leitfragen waren: 

• Wie können wir bei diesen Prägungen und Lerngeschichten den Wandel des Führens schaffen – und zwar für die und zugleich mit denen, die den Mannschaften vorstehen?

• Wie können wir den Hebel umstellen, zu einem wertschätzenden und wirksamen Führen – weg vom Anweisen und Kontrollieren hin zum Ermöglichen?

• Wie können wir die Beteiligten bewegen und unterstützen, selbst die Richtung zu ändern, weg vom „Das haben wir immer schon so gemacht …“ und „Die Kosten sind nicht unsere Sache …“ zu dem Führungsverständnis mit unternehmerischer Ergebnisverantwortung?  

Es war mir eine Freude, an dieser Führungsentwicklung mitwirken zu dürfen. – Mitwirken, denn Seminarerfolg steht immer auf allen Schultern – auch und gerade auf den Schultern der damaligen Teilnehmer und auf den Schultern der Entscheider*innen und Personaler*innen, die dieses Programm möglich gemacht hatten.

Die Lösung

• An den Situationen aus der Praxis arbeiteten wir zur Gesprächsführung und zugleich immer zum eigenen Führungsverständnis – dem persönlichen Kompass, der die Zielrichtung für das Gespräch anzeigt.
   
• In leidenschaftlichen Diskussionen zur Fallbeispielen konnte jeder sein Führungsverständnis auf die Probe stellen und – möglicherweise – nachjustieren: Wem gegenüber gilt es beispielsweise bei Fehlverhalten oder mangelnder Leistungsbereitschaft loyal zu sein: dem Schützenbruder aus dem örtlichen Verein oder dem Unternehmen, und zwar bei den elementaren Themen: Leistung, Ergebnisse, Zusammenarbeit und Arbeitssicherheit. Darf mann solche Situationen melden und seinen Schützenbruder sozusagen „verraten“? Oder ist mann in seiner Rolle als Führungsperson sich selbst und dem Unternehmen gegenüber verpflichtet, so etwas zu weiterzugeben? – Auch weil es irgendwann Fehler geben kann, die mann nur einmal macht kann – wie ich eindrucksvoll von den Starkstromelektrikern gelernt habe. 
  
  
• Und immer wieder die Botschaft zur Integration: „Führe Deinen Bereich so, als sei es Dein eigener Betrieb!“ – Eine Botschaft, die Vorarbeiter, Industrie- und Handwerksmeister sowie Techniker bestens mitgetragen konnten.

Das modulare Weiterbildungsprogramm stand auf den drei Säulen: erstens, den Glauben an sich als Führungsperson zu stärken, also die Selbstwirksamkeitsüberzeugung zu fördern; zweitens, die Führungskompetenzen zu erweitern, und drittens, das eigene Führungsverständnis weiterzuentwickeln – auch für die Zukunft, die das Industrieunternehmen anzielte.

Übrigens, Mission completed – der Kulturwandel ist heute geschafft. Wo früher der (!) Ingenieur war, führt heute der Meister*in (!) – und das mit einer anderen Führungsrolle, mit einem unternehmerischen und ermöglichenden Führungsverständnis. – Das Thema „gutes Führen in der Produktion“ jedoch bleibt aktuell – heute vor allem als Chance!

Die Maßnahme auf einen Blick

Kundenbedarf und -ziel

• Unterstützung des Kultur- und Strukturwandels durch eine
  Führungsentwicklung für die erste Führungsebene

Der Projektauftrag

• Konzeption und Realisation der Trainings

Die Projektrealisation

• modulförmige Durchführungen mit einer neuntägigen und später einer fünftägigen Version
• für die Zielgruppe: Vorarbeiter, Meister und Techniker

Die Dauer

• über zehn Jahre 

Die Branche

• Industrieunternehmen

Ihnen jetzt ein kräftiges Dankeschön fürs Zuhören!

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